CEO ve CIO Ortak Paydada Nasıl Buluşur?

Dijital dönüşüm her liderin gündeminde yer alıyor. Dijital dönüşümü desteklemek isteyen CEO’ların, CIO’lar ile birlikte çalışarak neler yapabileceğini sorgulaması gerekiyor.

Bir müşterinin yönetim ekiplerine baktığımızda ekiplerin her üyesinin bu dönüşüme farklı birer açıdan baktığını görüyoruz. Tanık olduğumuz düşünce yapısı şöyle özetlenebilir: “CEO, CEO’dur; CIO ise CIO’dur, bu nedenle bu ikisi bir araya gelmez”. Bunun nedeni CEO’nun ofisi ile BT departmanının birbirinden çok uzak olmasıdır. Aslında bu uzaklık yalnızca mecaz anlamda değildir; bu iki kurumsal kademe gerçekte de birbirinden ayrıdır, aralarındaki kademeler ise CFO ve COO’dur. Neyse ki dijital dönüşüm artık şirketin faydası için CEO’yu ve CIO’yu birbirine yaklaştırıyor.

Peki CEO ve CIO birbirinden tamamen farklı türler midir? Kısaca, evet! Fakat belki de farklılıkları sorun gibi değil, birbirini tamamlayıcı olarak görmeliyiz. Tıpkı keskin çizgilerle birbirinden ayrılan Baby Boomer kuşağı ile X kuşağında olduğu gibi… Bu kuşaklar yan yana çalışarak birbirlerinin güçlü ve zayıf taraflarını tamamlamakta. Aynı şekilde hem CEO hem de CIO birbirlerine yakın bir şekilde çalışarak fayda sağlayabilmektedir.

Dijitalleşme

Gartner’ın 2017 CEO Anketi verilerine göre kâr ve kazancın CEO’nun öncelikler listesinin başında olduğunu, ancak %47’si için kurul tarafından dijitalleşme baskısı yapılan BT odak noktalarının yakın takibinde de bu konuların yer aldığını biliyoruz. CIO tam da bu aşamada devreye giriyor. Ürünlerin yenilenmesi ve inovasyon alanlarını destekleyecek en önemli etken dijital projelerdir. Yürüttülen CEO röportajlarından birinde Fresenius’un CEO’su Pascale Wirtz‘in de dediği gibi: “CEO’nun yapması gereken şey, en az birkaç iş girişimine dijitali entegre etmenin bir yolunu bulmaktır.” Yeni teknolojilerin iş dünyasına sunabileceği avantajları en iyi CIO’lar bildiği için yeni dijital girişimlerin gerçekleşmesini sağlama konusunda en yetkin kişiler de onlardır. Günün birinde CIO’ların CEO’lara kılavuzluk etmesi son derece olasıdır veya Gartner’ın CEO Anketinde ifade edildiği gibi: “CIO’lar CEO’larına eğitim verip onların ufuklarını genişletmeyi görevlerinin bir parçası olarak görmelidir.” Dijitalleşme, kağıt kullanımına dayalı arka ofis süreçlerini otomatikleştirmekten veya bir e-işletme departmanı kurmaktan çok daha fazlasıdır; iş modellerinde dönüşüm gerçekleştirerek üretkenliği artırmakta, daha iyi müşteri hizmetlerinin sunulmasına olanak tanımakta ve en nihayetinde sizi birinci önceliğinize, kâr ve kazanca taşımaktadır.

Kazanmak İçin Bölümlere Ayrılma

BT departmanlarında çift modlu veya çift hızlı çalışmak yaygın bir uygulama haline gelmiştir: Arka ofis BT kolunun mümkün olduğunca istikrarlı kalması gerekirken inovasyon alanları daha fazla risk ve deneysellik gerektirir. CIO, öncelik belirleme ve bildiğimiz geleneksel iş süreci ile inovasyon arasına hangi noktada çizgi çekileceğine karar verme konusunda CEO’ya kesinlikle yardımcı olabilir. Bu çift modlu BT kuramı, iş uzmanı Geoffrey Moore’un şu anda oldukça ilgi gören “Kazanmak İçin Bölümlere Ayrılma” stratejisine de yansımıştır. Bu stratejide bir şirket kendisini, farklı sonuçlar ve ölçümler doğrultusunda çalışan farklı bölümlere ayırır. Ne de olsa dijital dönüşüm, bir uçağı havadayken yeniden yapmaya benzer; uçağı uçurmaya devam etmeyi unutmamanız gerekir!

Doğru Hesap Yapma

CEO her şeyin sonunda tek bir noktaya odaklanır: sonuç. Bu nedenle bir inovasyon projesi üzerinde yapılan çalışmaların sonuç (gelecek) odaklı olması gerekir, CIO’nun CEO’ya değerini kanıtlayabileceği diğer bir alan ise söz konusu projenin ilerleyişinin takibidir. Deneyimli kurumsal liderler olarak, farklı departmanların göreli performansı göz önünde bulundurulduğunda doğru hesap yapmanın bazen ne kadar zor olduğunun bilincindeyiz. Bu durum, bildiğimiz geleneksel işletme ölçümleri için geçerli! Oyunun kurallarının değiştiği dijital girişimler söz konusu olduğunda başarıyı ölçmek daha da zorlaşıyor. CIO, CFO ile birlikte çalışarak uygun ölçümleri tanımlamalı ve sonra, her ayın sonunda elde edilen rakamları sunarak kaydedilen ilerlemeyi ve söz konusu girişimin kurumsal dönüşüm ve büyüme açısından neyi ifade ettiğini göstermelidir.

Beceri Tanımlarını Değiştirme

Yıllar boyunca CIO’nun rolü ve BT departmanının yapısı önemli ölçüde değişim gösterdi. BT daha stratejik bir konu haline gelince CIO’nun rolü “BT sorumlusundan” kilit bir C-seviyesine dönüştü. Diğer BT personeli de değişim yolunu aynı şekilde izleyerek “yalnızca” teknik uzman olmaktan çıkıp kurumsal ilişkiler müdürü haline geldi. Kuruluşların geri kalanının da aynı türde bir değişime uğrayarak yeni beceriler edinmesi, farklı tiplerde ekipler kurarak şirketin diğer kısımlarına daha fazla aşina olma yönünde bir eğilim sergilemesi gerekir. Hem CEO’nun hem de CIO’nun yeni liderlik yöntemlerini benimsemesi ve kişiler arası becerilerini güçlendirmesi gerekir. Bu alanda CEO ve CIO birbirlerinin deneyimlerinden yararlanarak yeteneğin kuruluşun içinde gelişmesini sağlamalıdır. Çünkü yetenek, performans getirir.

Güvenilir bir Danışman Olma

Şu anda yaşadığımız dördüncü sanayi devriminde kazanma arzusu hiç olmadığı kadar güçlü, özellikle de CEO için. Dijital çağda CEO tıpkı bir gezgin gibi yeni yerler keşfetmek için strateji rotasını oluşturuyor. Bu rotada CEO’nun en iyi kılavuzu, stratejiyi kazanca dönüştürecek vurucu taktiklere yönlendiren CIO’dur. Çünkü CIO’nun rolü yalnızca emirleri yerine getirmek değil, aynı zamanda CEO’ya tavsiyede bulunmak ve yalnızca bulundukları yeri değil ufuktaki fırsatları da görmesini sağlamaktır.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir